Kaizen, la dificultad del cambio… ¿a mejor?

 Esta herramienta LEAN constituye una verdadera dinámica de “cambio a mejor”, ¿por qué entonces existen problemas en su puesta en marcha dentro de la organización, más allá de acciones puntuales?

Kaizen, la dificultad del cambio… ¿a mejor?

Mi experiencia en la implantación de esta herramienta dentro del día a día de la Empresa evidencia dificultades. Estas dificultades van más allá del grupo de trabajo que se constituye para la realización del kaizen. Ahí van una serie de ellas que espero no os encontréis, o que seáis capaces de solventar si se os presentan:

  • Deficiente concreción de la situación actual a mejorar: sin conocer nuestro punto de partida no sabremos que camino coger aunque podamos vislumbrar dónde queremos ir. El kaizen se convertirá tras mucho despilfarro en la creación de un “estándar” (nuestro mejor método conocido hasta el momento)
  • Objetivo no claro: sin cuantificar el objetivo también despilfarraremos tiempo y recursos.
  • Imposición de perímetros y objetivos por parte de la Dirección sin libertad por parte del equipo Kaizen: esto hará que la implicación y la participación del equipo sea la mínima exigida.
  • Malas experiencias anteriores.

Me voy a centrar en esta última para hablar un poco sobre ella y su importancia. Y es que en cualquier acción LEAN es necesario comenzar con resultados exitosos para la Empresa, pero sobretodo para las personas.

No debemos perder de vista que aquellos que trabajan en la mejora, esencialmente las personas que día a día están enfrente del puesto de trabajo, deben ser los que perciban en mayor medida el éxito del Kaizen, como una mejora global de su trabajo en el día a día.

Un ejemplo tipo es aquel que con distintos kaizen conseguimos un aumento de productividad, seguido de una reducción de plantilla de forma inmediata. Este hecho provoca justamente el efecto contrario al que se pretenden con las dinámicas kaizen. Habremos perdido la participación y especialmente la implicación sistemática del personal. Será raro el caso en que surga un kaizen de manera espontánea.

[quote]Si queremos recuperar la esencia del kaizen y la implicación del personal tendremos que recuperarla con hechos, no con palabras…[/quote]

No debe extrañarnos, por tanto, que nuestro Kaizen se perciba como claramente un cambio a peor. Por eso en imprescindible una estrategia a medio plazo, y no solamente cortoplacista. No llamemos kaizen a lo que no lo es o perderemos toda su fortaleza como herramienta LEAN.

Seguro que os habéis encontrado con esta situación; evitemos caer otra vez en la misma piedra.