¿Puedo crecer si no me acompañan mis proveedores?

¿Puedo crecer si no me acompañan mis proveedores?

2018-07-02T11:03:02+00:00 Por |Lean|19 Comments

Desarrollo de proveedoresLas empresas que quieren crecer y mejorar sus niveles de competitividad no deben olvidarse que necesitan que sus proveedores les acompañen en ese camino. Solo las empresas que entienden esto consiguen su propósito. Para ello, ayudan a sus proveedores a mejorar sus procesos de producción, logística y comparten con ellos las mejores prácticas en el diseño de los productos.

Este es el camino para conseguir el propósito del crecimiento y mejora de la competitividad. Las empresas con un nivel de madurez deben ayudar a sus proveedores con programas de Desarrollo de Proveedores.

Si analizamos una estructura de costes de un producto, normalmente nos encontramos que el coste de los materiales de compra supone más de un 50% de su coste. Es decir, lo más importante en términos de coste es la materia prima y los materiales o componentes comprados. La consecuencia lógica es pensar que si queremos mejorar la competitividad de nuestro producto deberemos empezar por mejorar la competitividad de nuestros proveedores.

Por ello las grandes compañías se embarcan en proyectos de desarrollo de proveedores. Estos proyectos en los que trabajamos habitualmente con varios de nuestros clientes generan resultados espectaculares en un breve espacio de tiempo. Son enormemente atractivos desde el punto de vista de su rentabilidad.

Es fundamental que los proyectos de desarrollo de proveedores vayan acompañados de una metodología adecuada y precisa que permita asegurar la consecución de los objetivos planteados, así como de un acompañamiento de expertos en el método y en los procesos industriales intervenidos.

El trabajo debe realizarse de una manera transparente con los proveedores y siempre debe asegurarse la confidencialidad del trabajo realizado. El enfoque debe ser proyecto/producto. Se trata de un proyecto estratégico en el que el director general debe estar implicado desde el primer momento.

La relación con los proveedores ha cambiado en las últimas décadas. Hoy las relaciones se plantean, para los productos que no forman parte de los commodities, a largo plazo. Los proveedores son partners a los que hay que desarrollar para que sean competitivos. Lo importante es llegar con un producto competitivo al cliente final y para ellos toda la cadena de suministro debe contribuir.

El Desarrollo de Proveedores es el camino que se debe andar. Pero, dejo una pregunta en el aire: ¿Puede ocurrir que el proveedor desarrollado se aproveche para ofrecer mejores precios también a nuestra competencia? ¿Qué deberíamos hacer en ese caso?

 

Sobre el autor:

19 Comentarios

  1. jose costas 23/02/2013 at 19:56 - Reply

    La mejora de mi cadena de valor es el primer foco de atención. Ahi es donde primero empezamos la singladura de adoptar el paradigma de produccion lean. Ahi ponemos en marcha el ciclo PDCA. Y la cultura de la compañia va mejorando al mismo tiempo con la reiterada aplicacion de la casa “lean”, que como todos sabemos implica las 4P: Phylosophy, People, Process & Problem-Solving.

    Pues bien, la P de people se extiende al supply chain completo. Y ahi es donde entran los proveedores. Por mi experiencia en una gran multinacional del automovil, me toco jugar el rol de desarrollar proveedores. Y tambien, como proveedores de Toyota, tuve el enorme privilegio de ver como entiende y aplica Toyota el mecanismo de desarrollo de sus partners. Siempre basado en genchi genbutsu (enseñar en el lugar de los hechos con casos practicos). Siempre desde la humildad y el respeto. Jamas con prepotencia.

    Y sin miedo a que me copien. Cuando alguien mejora, toda la humanidad mejora. No es ningun problema que eso que uno ha aprendido sirva para beneficiar al resto del mundo. La opacidad siempre ha sido la bestia negra contra el progreso. Y solo se justifica cuando protegemos, por un periodo de tiempo limitado, algo mas legitimo que el mal que causamos con la opacidad al resto de la humanidad.

    Nuestra ventaja competitiva no la debemos buscar en protegernos contra la copia de nuestras mejores practicas. Sino en que tenemos motores de cambio y de uso creciente del talento para estar continuamente mejorando. Y buscar ser los Best In Class en el ritmo de mejoras en nuestro value stream y en nuestro supply chain.

    • Manuel Mateo 23/02/2013 at 20:15 - Reply

      Muchas gracias por tu comentario Jose, veo que compartes mi opinión sonbre la necesidad de desarrollar proveedores. Lo importante no es un proceso (empresa) aislado sino la cadena de valor que produce un determinado producto o servicio que se pone a disposión de los clientes.

      Esto debe ser una prioridad estratégica de las empresas y por lo tanto tiene que dotarse de recursos a ese proceso.

      En Renault Consulting hemos definido una Metodología para realizar este proceso de DESARROLLO DE PROVEEDORES, que una vez personalizada para cada uno de nuestros clientes, está produciendo unos resultados extraordinarios que permiten mejorar en: Costes, Calidad, Plazos de entrega, Flexibilidad, Innovación, Rendimiento.

      El “Lean Purchasing” “est arrivé”.

    • José López 24/02/2013 at 15:41 - Reply

      Estoy de acuerdo contigo. No debemos tener miedo a que nos copien. Porque muchas veces, quien copia se queda sólo en la superficie, en la herramienta, pero no puede copiar la cultura de la empresa, que es lo que mantiene sostenidamente en el tiempo las mejoras y la excelencia. Si fuera tan fácil, EasyJet le estaría pisando los talones a Ryanair, y no es el caso.

      Estoy también de acuerdo con la tesis de Manuel sobre la creciente importancia de la componente de costo asociada a los materiales en el coste total de producción. Es consecuencia de la subcontratación y la especialización. En lo que no coincido es en que sea un proceso de rápido retorno. Al menos no siempre. Todo depende de lo específicas que sean las necesidades. En cualquier caso, en mi opinión, es mucho más fácil desarrollar un proveedor de materiales que uno de servicios que se embeba en la cadena de valor.

      • Manuel Mateo 24/02/2013 at 19:54 - Reply

        Pablo, este tipo de proyectos tienen un rápido retorno, te lo puedo asegurar.
        Este tipo de proyectos se justifican a los pocos meses del inicio por su rápido retorno, al menos esa es mi experiencia.
        Coincido contigo que es mas fácil desarrollar un proveedor de materiales. En breve voy a enfrentarme al reto de hacerlo con proveedores de servicios. Espero poder daros mas noticias al respecto en unos pocos meses.

  2. Pablo Fernández 24/02/2013 at 18:27 - Reply

    También creo que el cambio debe realizarse en toda la cadena y con humildad. Porque las ideas pueden mejorarse con las numerosas sugerencias de cada operario. Y aunque no tengo una experiencia tan grande como José y Manuel, quiero añadir mi pequeño granito. Considero que es importante un buen servicio de entrega: al efectuar el pedido, al buscar la pieza en el despiece, flexibilizando el horario para hacer el pedido, en definitiva ayudando al concesionario en su trabajo. Todos vamos en el mismo barco.

    • Manuel Mateo 24/02/2013 at 20:02 - Reply

      Pablo, toda la mejora que se encuentre es bienvenida. Lo importante es tener una metodología bien definida para sacar el mayor provecho al tiempo invertido en el proceso. De esta forma no nos dejaremos ninguna oportunidad de mejora en el tintero.
      Muchas gracias por tu comentario

  3. Milton Bulach 24/02/2013 at 19:08 - Reply

    Devemos desenvolver fornecedores PARCEIROS e não fornecedores de ocasião. Ele poderá até diminuir o seu preço e o trabalho executado neste desenvolvimento melhorar a sua produtividade.

    • Manuel Mateo 24/02/2013 at 19:59 - Reply

      Gracias por ti comentario Milton.
      Efectivamente, este tipo de proyectos no tienen sentido hacerlos con proveedores de ocasión. Los proyectos de desarrollo de proveedores son estratégicos e implican relaciones a largo plazo entre cliente y proveedor.

  4. Alfredo Reche 24/02/2013 at 20:42 - Reply

    Interesantes reflexiones. Como profesional de la consultoría, concretamente en Marketing, donde las compras y los proveedores no son tan importantes, reconozco que es un tema muy novedoso para mí.

    Sin embargo, desde un punto de vista más global, sí que comparto dos ideas que se han comentado previamente:

    1. La importancia de la COLABORACIÓN:
    creo que debemos dejar de ver a cualquier empresa de nuestro entorno, proveedores, competencia, incluso los propios clientes, como enemigos. Como bien dice Manuel, debemos dejar de ver nuestra empresa como un ente aislado y empezar a comprender el ecosistema que forma la cadena de valor y los equilibrios que es necesario alcanzar y mantener para garantizar su sostenibilidad.

    2. La CONFIANZA en el valor de uno mismo: cuando crees de verdad en ti mismo, empieza a importarte menos que te copien, porque sabes que cuando lo hacen te están haciendo más lider. Sólo se copia a los mejores.

    Debemos tener en cuenta no obstante, que lo anterior es de mayor aplicación si nuestro entorno participa también de esta cultura y en función de la confianza mutua.

    Analizar cada situación, medir los riesgos y aplicar medidas proporcionadas que protejan nuestros intereses nunca está de más.

    • Manuel Mateo 25/02/2013 at 08:29 - Reply

      Las 3 C: COLABORACIÓN y CONFIANZA = COMPETITIVIDAD

  5. Mónica Martín 24/02/2013 at 22:27 - Reply

    Aunque no tengo mucha experiencia quiero aportar mi pequeño grano.Desde la visión proveedor, he tenido la oportunidad de ver que cuando el cliente se involucra en el desarrollo como partner de sus proveedores los resultados pueden llegar a ser asombrosos.Como muy bien decis siempre desde la humildad y demostrando con ejemplos prácticos el saber hacer.En cuanto al posible caso de que el proveedor ofrezca con ello precios más competitivos a la competencia, creo que como preventivo se debería evitar y la única forma es que el proveedor abra su casa al cliente con toda la transparencia que se pueda o almenos con la misma humildad que el otro le ayuda a ser mejor. De cualquier modo si el proveedor ofrece precios más competitivos a la competencia lo único que se puede hacer es tomarlo como un motor de mejora, que nos obligará a alcanzarlos.

    Un saludo.

    • Manuel Mateo 25/02/2013 at 08:55 - Reply

      Muchas grcaias por tu comentario Mónica. Quisiera hacer una apreciación: Los precios son regulados por el mercado, el cual es cada vez mas global. Por lo tanto, la acción de reducción de precios no debe verse solo como algo que va a beneficiar al cliente sino como algo que va a permitir al proveedor mantenerse en el mercado y poder perdurar en el tiempo.

  6. emi 25/02/2013 at 11:39 - Reply

    A ver, que me lío. Hablas de materias primas y de proveedores ¿qué tiene que ver una cosa con la otra? Por lo general estos últimos entregan un producto manufacturado, que los fabricantes suelen negociar modelo a modelo.
    En cuanto a la idea me parece buena, lo que ocurre que a día de hoy solo se podría aplicar a suministradores de piezas caras y creo no equivocarme al comentar que este tipo de piezas ya se encargan los fabricantes de manufacturarlas en unidades de negocio especiales (por ejemplo la planta de ensamblaje de motores de Valladolid) . En cuanto al resto de piezas los fabricantes simplemente se dedican a poner un precio y hablan con distintos proveedores .
    Si te refieres a temas como el acero, no me cabe la menor duda que la industria de es componente esta encantada de trabajar con un gran fabricante pero, si quieres exclusividad tendrás que pagar más o de lo contrario crear un acuerdo especial puesto que son grandes empresas que también tienen su plan financiero.

    • Manuel Mateo 25/02/2013 at 11:59 - Reply

      Me refiero a materias primas que son recibidas por una empresa y que a su vez son productos terminados para los proveedores que los manufacturan.
      El modelo de desarrrollo de proveedores es aplicable a proveedores estratégicos y palanca, como ya mencionó Kraljic de Harvard. No es aplicable a Commodities ni a proveedores de piezas críticas que nos hagan ser clientes cautivos.
      En Renault Consulting hemos desarrollado un Modelo de Desarrollo de Proveedores que trabaja en mejoras de Proceso, Producto y Logística creando grupos especializados en cada área, constituidos por cliente y proveedor. Existe un cuarto grupo de Costes que permite identificar los ahorros y crear una forma estándar muy útil para medir los costes constitutivos de la fabricación de un determinado producto.

  7. Tomás Ant. Borrego 25/02/2013 at 23:59 - Reply

    Muy buenas a todos, me gustaría participar en este post planteando una pregunta a expertos en la materia.
    Como no soy habitual, me presento, soy Tomás Ant. Borrego y participe hace dos años en el Master de Logística Integral que impartía la UVA.
    ¿Cuál sería el mejor método o filosofía a mantener con un proveedor situado en China que aporta el 90% de piezas para la fabricación de un vehículo? Dentro de ese 90% incluye evidentemente las piezas críticas del vehículo, con plazos de entrega por barco de 3 meses, y entre 3-4 semanas por envío aéreo. La aplicación de contramedidas para resolver CONCERNS relacionados con la fabricación y calidad de piezas tienen un plazo de 3 meses en el mejor de los casos…
    El tema coste ha sido fundamental para elegir a un proveedor tan lejos, pero el problema logístico es inmenso y el canal de información lento.
    ¿Cuál es la mejor política de cara a proveedor a tratar en estos casos? me veo instalando una oficia allí, pero el perro la verdad que no me gusta tanto como el cochinillo…
    Gracias de antemano por las opiniones que se pueda aportar.
    Un saludo

    • Manuel Mateo 26/02/2013 at 11:41 - Reply

      Tomás, en mi opinón el escenario que propones es altamente improbable. Un 90% de las piezas de un vehículo compradas en China presenta un alto riego.
      Además, en los últimos años se está observando en Europa, y algún inidicio veo ya también en América, una tendencia contraria. La compra en China ya no atrae tanto.
      Los costes logísticos, los problemas de calidad y los elevados lead times, están haciendo que la compra en paises tan lejanos deje de ser vista como una muy buena opción.
      Por otra parte, creo que tenemos la “obligación” de crear y fortalecer nuestro entorno industrial. No podemos seguir destruyendo la fuente princial de generación de riqueza.

  8. jose costas 28/02/2013 at 10:46 - Reply

    La latencia (demora entre estimulo y respuesta) es el componente de mayor peso en los sistemas complejos. Por eso en LEAN esta el principio JIDOKA (poner el punto de escape – la deteccion – encima en tiempo y lugar al punto de causa – génesis del defecto). Y por eso (para combatir la latencia, que es lo que mas complica la resolucion de problemas), no en vano en un value stream map nos preocupa tanto el “total time through”. Lo mismo ocurre llevado al supply chain, claro.

    El “systems thinking” (que es un enfoque diferente al pensamiento analitico) tiene propuestas muy interesantes para manejar problemas de alta complejidad. Un “entry point” a este enfoque lo podeis hallar en http://www.goodregulatorproject.org.

    Y, si examinamos la filosofia LEAN con ojo critico, nos damos cuenta de que al final todo converge en la REDUCCCION SISTEMATICA DE LA COMPLEJIDAD.

  9. Tomás Ant. Borrego 01/03/2013 at 01:38 - Reply

    Gracias por tu comentario Manuel. Puedo asegurar que esto es un escenario real que estoy viviendo.
    Ya os adelantare como conseguiremos resolver esta problemática.
    Un saludo

    • Manuel Mateo 01/03/2013 at 10:16 - Reply

      Tomás, sabiendo que es una problemática real. Estaré muy interesado en conocer la evolución. Cuenta conmigo para aportar alguna idea a medida que vayan surgiendo las dificultades.
      Si finalmente tienes que instalar la oficina en China, dímelo y te pondré en contacto con algún conocido que te pueda recomendar algún buen restaurante chino 🙂

Déjanos un comentario