Lean vs sentido común, compañeros o enemigos

Lean vs sentido común, compañeros o enemigos

2018-07-04T08:54:20+00:00 Por |Lean|0 Comments

Foto Luis Sarabia (Flickr @lst1984)

Está muy extendido que “LEAN” es de sentido común, y en algunos casos sí podemos estar de acuerdo puesto que eliminar despilfarros, o todo aquello que no es valor, es evidente que parece de sentido común, pero el secreto está en cómo hacerlo, y ahí los axiomas de lo que se conoce como “LEAN” pueden llegar a enfrentarse con el propio sentido común.

 

Existen múltiples representaciones de modelos LEAN, todos ellos tratan de expresar gráficamente sus principios, a saber; pull, flujo continuo, valor vs despilfarro, sincronización, jidoka… De la misma manera representan las herramientas facilitadoras de la aplicación de los mismos.

Si nos centramos en el simple uso de las herramientas, situación desgraciadamente bastante extendida, parece que se cumple aquello de que LEAN es de sentido común, de hecho una de las condiciones de éxito de las herramientas y su adaptación al contexto de cada empresa es que sea de fácil aplicación y esto va de la mano del sentido común.

A nadie se le escapa que una vez formados y habituados a su implementación, herramientas como las 5S, la formación y entrenamiento, la estandarización de las operaciones, el equilibrado de los puestos, el kaizen o rojo-verde como mejora del puesto de trabajo, los 5 porqués, los poka-yoke, el SMED… son de sentido común. Sin embargo, ¿qué es lo que pretendemos con ellas en aras a la aplicación de los principios del LEAN?, quizá aquí podamos discutir y quizá chocar con el sentido común.

Cualquier herramienta LEAN debe ser utilizada en base a una estrategia y despliegue de objetivos concreto, esto es, es necesario saber en cada caso por qué utilizar cada herramienta y lo que pretendemos con ella, siempre en línea con unas prioridades establecidas, puesto que los recursos son limitados.

Por todo esto, si pensamos orientarnos hacia una filosofía LEAN, nuestra estrategia y objetivos deben estar totalmente alineados con los principios LEAN y pilotarse por sus indicadores de referencia: tack time, lead time y plazo de entrega, nivel de stock, tasa de servicio…

Entonces debemos preguntarnos:

  • ¿cómo reduciremos el lead time y el plazo de entrega a nuestros clientes?,
  • ¿cómo nos ajustaremos al tack time cambiante en el tiempo?,
  • ¿cómo reduciremos al máximo los stocks?,
  • ¿qué hacer para mejorar la tasa de servicio?

Y todo ello claro está sin incurrir en sobrecostes.

Seguramente se nos ocurrirán soluciones de tipo PULL y Flujo Continuo (de ello hablé en mi post “Me gusta la Producción Pull, ¿pero la puedo aplicar en mi Empresa?”:

  • reduzcamos el tamaño de lote,
  • produzcamos lo justo necesario y flexibilicemos la producción,
  • encadenemos los procesos…

En sí mismas estas acciones no son más que intenciones, puesto que requieren de otras acciones anteriores. Todas ellas pasan por una premisa doble: asegurar la calidad y fiabilizar los procesos y sus instalaciones, es decir el JIDOKA. En cualquier otro caso surgirá la necesidad de sobreproducción y su temible efecto, el STOCK, enemigo nº1 del LEAN, y entonces todos los esfuerzos hechos por la Organización para alinearnos con el resto de principios LEAN serán en vano.

Sin JIDOKA necesitaremos del STOCK para ocultar nuestros problemas, y en este caso empezará a nublarse nuestra vista y no veremos tan evidente la aplicación del LEAN. Quizá el sentido común sea en este caso el menos común de los sentidos puesto que ¿cómo vamos a reducir el stock si ya tenemos bastantes problemas con el nivel actual?

No olvidemos el JIDOKA como paso previo al JIT.

*Foto: Luis Sarabia (@lst1984)

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