La Resolución de Problemas y las Cartas de Navegación

Lean

En un naufragio todo el mundo disponible se centra en las tareas de salvamento y en achicar agua del modo más rápido y eficiente, con todos los medios y las fuerzas disponibles. Si nos acercáramos a alguno de los aguerridos marinos ocupados, cubo en ristre, en mantener el barco a flote, y le preguntáramos: ¿cuál es el problema?

La Resolución de Problemas y las Cartas de Navegación

Lo más probable es que intentara tirarnos por la borda, al efecto de reducir la carga de un elemento tan prescindible. No parece el momento de preguntarse por el origen de la vía de agua que nos ha llevado a esta situación, y que era el objeto de la pregunta. Incluso plantearla en esa situación parece estar fuera de lugar.

Aunque este escenario pueda parecernos cómico, mis compañeros reconocerían en la cara de asombro del rudo marinero a muchos de los jefes de taller, ingenieros de proceso, jefes de dpto. etc… con los que trabajamos, en el momento de hacerles la misma pregunta:

  • ¿Cuál es el problema?
  • ¿El problema? ¿Es que no lo ves? ¿Es que no me ves aquí, en el ojo del huracán?- nos dirían.

En momentos de crisis la mal denominada resolución de problemas se reduce a realizar acciones que permitan al sistema cumplir con lo que se espera de él, aunque lo haga en un modo degradado. Es lo que nosotros denominamos Acciones de Protección Cliente. En nuestro caso es mantener a flote a los usuarios del barco. En un proceso productivo o de servicio, sería fabricar o prestar el servicio que está previsto, en la cantidad prevista y con la calidad prevista; aunque para ello debamos poner en marcha medidas especiales frente a eventos no previstos. Por ejemplo: una inspección 100%, un trabajo manual que permita realizar lo que antes hacía una máquina averiada, la propia reparación de una avería, la asignación coyuntural de una tarea a alguien no cualificado etc….

El cambio cultural al que nos referimos tiene que ver con esta visión. Se trata de reconocer por un lado que, en efecto, existen problemas a los que tenemos que dar una solución relativamente rápida, una solución para salir del paso que nos permita seguir adelante con nuestro servicio al cliente (las Acciones de Protección Cliente). Pero, y aquí viene la diferencia, se trata también de habilitar un  sistema que priorice, dinamice y facilite la resolución definitiva de los problemas más graves, los que más afectan a nuestros indicadores.

Resolver un problema es estandarizar una solución robusta que evite su recurrencia, que elimine sus causas raíz definitivamente. Este cambio cultural requiere la toma de conciencia por parte de  los managers de la necesidad de habilitar espacios en las agendas del personal necesario, con el objeto de poder aplicar el método de un modo riguroso y sistemático: definir el problema, justificarlo, describir la situación actual, analizar las causas raíces, proponer soluciones, implantarlas, estandarizarlas y capitalizar lo aprendido.

De este modo podríamos llegar a la conclusión de que la carta de navegación, el estándar que empleamos para tomar decisiones sobre nuestra ruta, no contemplaba el puñetero arrecife que nos ha dejado en una situación precaria. La solución definitiva para no chocar con este arrecife en particular será actualizar dicha carta, de modo que el resto de barcos de la flota (¡y el nuestro, si salimos de esta!) no choque con la misma roca nunca más.

Para lograr este reto en nuestras organizaciones se precisa un dinámica de reuniones que permita gestionar los problemas de un modo eficiente (QRQC es nuestra propuesta, de la que ya hablaremos otro día) y una metodología de resolución robusta. Hay muchas metodologías similares. Bucle Corto + QC Story es el sistema de la Alianza Renault Nissan y la propuesta de Renault Consulting.

No obstante, poco lograremos si no se da ese cambio cultural impulsado por la dirección que cambie el foco del corto al medio-largo plazo. O del achique de agua a la revisión de las cartas de navegación…